管理痛点：退货乱、责任难区分！地板行业原本就存在一定的退货率，尤其表现在多店零售、财务统一核算，像这种零售类每家都有退货。金保姆服务让我们在泰安消费者中树立了很好的口碑，销量、市场占有量有了新的突破！也是因为有了这些承诺，造成换货、退货的问题随之而来。退货管起来相当费事。比如有顾客在A店买的地板去了B店退，有顾客让安装工人直接带到仓库里。原则上，只要符合要求我们都会给顾客退货，收到货品相关人也会在本子上做记录，但中间经手人过多，往往会出现各种问题，导致账实不符、责任难以区分。解决方案：第一招：圈子

管理痛点：“库存统计靠数数，财务做账靠跑步，老板审批靠电话，每天被这些管理麻烦缠身，经营和发展受到严重影响。”广州和纵联横贸易有限公司总经理王总这样形容当前遇到的管理难题。管理分散效率低下困扰和纵联横的管理难点主要集中在四个方面。库存统计、做账清点、采购成本核算和老板异地审批。手工记录，电话询问。各门店每天出销售和库存情况难以统计，总部无法做到判断及时并进行补充。目前十几个门店，每天靠询问库存，配货，还要新增耗损量统计，如此繁琐效率低不说，还导致信息混乱，不是积压就是缺货，库存逐渐臃肿，占用资金

管理痛点：一、采购审批没记录、周期长，对账麻烦据黄霞介绍，因为自己要经常出差因此而延误的采购付款申请，每月都得有几个。针对这种情况，员工一般采用电话、短信等多种方式与她沟通，做付款申请。“电话沟通能很快说明白事情原委，但如果他们没有及时做备注和付款申请的流程管理，事情一多，很容易遗忘。每到月底财务来对账，都要翻看通话记录，特别麻烦。”黄霞吐槽。二、6各门店财务业务独自运营，效率低广方科技在十堰市有6个格力专卖店，同时还有集展示、体验、办公于一体的“广方科技舒适家”。作为当地最大的智能系统家居方案服

汽配行业T+标工贸一体案例.docx

大京机械京机械（山东）有限公司成立于2007年11月28日，是由大京株式会社(日本)与小松（中国）投资有限公司出资成立的外商合资企业。公司主要生产挖掘机等工程机械的驾驶室总成及外部覆盖件。生产管理难题◆产品多品种多，层级多，为保证计划准确需考虑多种因素构建产品BOM◆与上下游企业物流衔接紧密，为保证上下游协同，为快速应变响应，必须编制长期的滚动计划，编制时需考虑因素多◆多品种混线装配，为保证生产线效率，必须要求物料准时送达至生产线◆部分物料由供应商直送工位，必须将内部上线计划快速准确的传达至供应商◆现场业务体

借助用友数字决议厅，分析集团主要 KPI 指标的完成情况、增长趋势，包括营业收入、营业利润、销售量等指标，并从产品和地区细化分析收入的构成情况、收入品类份额和品类增长率交叉分析，以掌握公司整体的运营情况，发现问题后进行深入分析。——中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司业务挑战信息共享不畅：茅台集团在信息化过程中，建立了多个信息系统，各系统之间缺乏信息共享，从市场需求到生产计划、采购计划信息传递滞后，难以实现全局的有效掌控和策略制定；产品品类繁多：茅台集团推出多品类、多规格的产品，并不断更新换代，产品多

管理痛点：一、 库存查询、账款查询慢之前要库存信息，销售经理都要打电话现问，或者等我们定期发送。在双方沟通的间隙，或许库存就有了新的变化，这种信息不对称性难免出现差错。二、下单流程复杂，错误率难免订单管理这块，以往的做法是让总部销售助理去下单，所有订单他们统计完会在系统里下单、发货。红酒的产地、品牌、系列、规格非常繁多，再细心的都避免不了一个错误率，除非你好几个人来审。三、活动特价审批流程太久，传统审批沟通太繁琐有时候销售经理想做一些回馈顾客的活动，类似某品牌某系列红酒订购到一定量，可以赠送其他系

用友U9与万和企业发展战略、发展阶段、管理基础相匹配，万和信息化建设初见成效，已经迈入到互联网化新阶段，打通企业内部协同和产业链生态协同，帮助万和打造核心竞争力。——广东万和新电气股份有限公司总裁 叶远璋业务挑战产品种类多、价格管理复杂、信用与费用控制要求高；产品结构复杂，用户个性化需求多，客户需求变更频繁，经常出现插单业务，计划协同困难；成本控制与核算要求精细化，不仅要做实际成本核算，而且要做实际成本与标准成本的差异分析；如何借助互联网构建统一的信息化应用平台？实现跨法人组织的业务大协同，彻底消除